בישיבת הנהלה, שני סמנכ״לים מציגים שיפור בביצועים. האחד קיצר את זמני הטיפול בפניות. השני הגדיל את שיעור השימור של לקוחות בסיכון. כל אחד הפעיל מערכת AI שמדרגת מקרים ומקצה את תשומת הלב של אנשיו.
שתי היוזמות עשויות להיות מוצלחות. השאלה היא אם הן מקדמות את אותה אסטרטגיה.
ייתכן שמערכת אחת מעניקה קדימות לפניות שקל לסגור, בעוד השנייה מפנה משאבים ללקוחות היקרים ביותר. ייתכן שבדרך נפגעים לקוחות שהארגון דווקא מבקש לצמוח בקרבם. כל מדד מקומי יכול להשתפר, ובכל זאת התוצאה המצרפית עלולה להרחיק את הארגון מהכיוון שבחר.
זהו תרחיש להמחשה, אבל הוא מצביע על סוג ההחלטות שהנהלות יצטרכו לבחון ככל ש-AI ישתלב בעבודה: מי מתרגם את האסטרטגיה לכללים שהמערכות מפעילות, ומה מבטיח שהתרגום נשאר נאמן לכוונה?
התוכנה הופכת למקום שבו האסטרטגיה מקבלת משמעות מעשית
אסטרטגיה ארגונית מנוסחת בדרך כלל בשפה של צמיחה, שירות, יעילות, איכות וסיכון. כדי להוציא אותה לפועל, צריך להכריע בשאלות הרבה יותר קונקרטיות.
איזה לקוח יקבל קדימות כשיש מחסור בקיבולת? איזו חריגה מצדיקה עצירת תהליך? מתי נכון לוותר על הכנסה כדי לשמר מערכת יחסים? כמה משאבים ראוי להשקיע במקרה שהסיכוי להצלחתו נמוך?
חלק מההכרעות האלה נעשות בידי מנהלים ועובדים. אחרות כבר מוטמעות במערכות: בנוסחאות דירוג, בספי אישור, בכללי זכאות ובמנגנוני ניתוב.
AI מרחיב את טווח ההחלטות שאפשר להטמיע בתוכנה, ומקצר את הזמן הנדרש לשנות אותן. המשמעות הניהולית היא שהמרחק בין יוזמה מקומית לשינוי באופן שבו הארגון פועל הולך ומצטמצם.
כלי שנבנה כדי לסייע לצוות עשוי בתוך זמן קצר להשפיע על הקצאת משאבים, על התנהגות עובדים ועל ההבטחה שניתנת ללקוח. בנקודה הזאת, ההנהלה צריכה לדעת איזו מדיניות מופעלת בשמה.
קצב השינוי עלול לעקוף את מנגנוני האחריות
ארגונים פיתחו מנגנונים לקבלת החלטות בקצבים מוכרים: תקציב שנתי, תוכנית עבודה, ועדת השקעות, אישור פרויקט, בחינת ביצועים רבעונית.
המנגנונים האלה נשענים, בין היתר, על ההנחה ששינוי משמעותי דורש זמן ומשאבים ולכן משאיר עקבות ניהוליים. יש בקשה, תקציב, בעל תפקיד ואבן דרך שבה אפשר לבחון את ההשלכות.
כאשר אפשר לשנות תהליך באמצעות הנחיה לסוכן, עדכון כלל או בניית יישום מקומי, העלות והמשך של השינוי כבר אינם מדד טוב לחשיבותו.
שינוי קטן מבחינה טכנולוגית יכול להזיז גבול סמכות, להרחיב התחייבות או לשנות את סדר העדיפויות בפועל. הוא עשוי להיכנס לשימוש לפני שהנהלה תזהה שהתקבלה החלטה שמחייבת את מעורבותה.
מכאן נובע צורך לעדכן את מנגנוני הפיקוח: להתייחס להיקף ההשפעה וליכולת הפעולה של המערכת, לצד העלות שלה. מערכת זולה ומהירה לבנייה יכולה לשאת אחריות עסקית כבדה.
ההנהלה צריכה להגדיר את גבולות האופטימיזציה המקומית
כל יחידה נמדדת על תוצאות מסוימות. טבעי שהיא תבנה כלים שמשפרים אותן. הבעיה מתעוררת כאשר השיפור המקומי נשען על משאב משותף, מעביר עלות ליחידה אחרת או משנה את האיזון שהארגון מבקש לשמור.
מערכת יכולה לקצר זמן טיפול באמצעות העברת מקרים מורכבים הלאה. היא יכולה להגדיל תפוקה תוך יצירת עומס על בקרת האיכות. היא יכולה לשפר דיוק בהחלטות במחיר של זמן תגובה שאינו מתאים לצורכי העסק.
AI עשוי לאפשר לבצע את האופטימיזציות האלה במהירות ובהיקף גדולים יותר. לכן הנהלה צריכה להבהיר מראש אילו תוצאות כל יחידה רשאית למקסם, ומהם התנאים שהיא חייבת לשמר בדרך.
זו עבודה אסטרטגית: לקבוע את היחסים בין מהירות לאיכות, בין הכנסה לסיכון, בין יעילות היום לבין יכולת הצמיחה מחר. אם היחסים האלה אינם ברורים, המערכת תידרש להנחות שאיש לא בהכרח בחר ברמת הארגון.
האצלת סמכות דורשת יכולת לראות ולהתערב
אי אפשר לנהל כל פעולה של מערכת AI בישיבת הנהלה. גם אין בכך היגיון. הערך של הטכנולוגיה תלוי במידה רבה ביכולת להעביר עבודה מוגדרת לביצוע עצמאי.
האצלה אפקטיבית מחייבת שלושה דברים: יעד ברור, גבולות פעולה ומנגנון התערבות.
היעד צריך להגדיר איזו תוצאה עסקית נדרשת. גבולות הפעולה צריכים להבהיר באיזה מידע מותר להשתמש, אילו התחייבויות אפשר ליצור ומתי נדרש שיקול דעת נוסף. מנגנון ההתערבות צריך לאפשר לזהות סטייה, לעצור פעולה ולשנות את הכללים.
מעל שלושתם נדרשת אחריות מזוהה. צריך להיות בעל תפקיד שמסוגל להסביר את הבחירות, לבחון את התוצאות ולשאת באחריות לשינוי. שיוך המערכת לספק טכנולוגי או לצוות פיתוח אינו מספק כאשר ההשלכות הן על לקוחות, תקציב או רמת השירות.
במובן הזה, השאלה הנכונה לגבי אוטונומיה היא כמה עצמאות הארגון מסוגל להעניק ולנהל באחריות.
המבחן הוא התוצאה הארגונית המצטברת
הנהלה צריכה להיזהר מתיק השקעות ב-AI שמורכב מאוסף הצלחות שאין ביניהן קשר.
מספר היוזמות, שיעור השימוש והזמן שנחסך הם נתונים מועילים. כדי להעריך התקדמות, צריך לבדוק מה השתנה ביכולת הארגון: האם הוא מקבל החלטות טובות יותר, מגיב מהר יותר לשינוי, מספק שירות אמין יותר או מפנה משאבים לצמיחה.
נדרשת גם תמונה של העלויות שנוצרו סביב השיפור. שעות שנחסכו בצוות אחד עשויות להופיע כעבודת תיקון בצוות אחר. כלי שהאיץ ביצוע עשוי להגדיל תלות באדם יחיד שמתחזק אותו. תהליך אוטומטי יכול להצליח בתנאים רגילים ולהותיר את הארגון ללא יכולת מספקת להתמודד עם חריגים.
לכן בחינת הערך צריכה לעבור לאורך התהליך כולו. הנהלה צריכה לדעת איזו יכולת נוספה, איזו עלות הוסרה, איזו תלות נוצרה ומה קרה לרמת הסיכון.
כך אפשר להחליט אילו יוזמות להרחיב, אילו לאחד ואילו להפסיק, גם כשהן מציגות הצלחה מקומית.
הבחירה הניהולית: מה חייב להישאר משותף
ככל שיכולת הבנייה מתפזרת, גדלה החשיבות של מספר מצומצם של החלטות משותפות.
הארגון צריך להסכים על הנתונים שמייצגים את מצבו, על הסמכויות שמאפשרות להתחייב בשמו ועל העקרונות שלפיהם נפתרים קונפליקטים בין יחידות. בתוך המסגרת הזאת אפשר להעניק מרחב רחב ליוזמה, להתאמה ולניסוי.
ריכוז כל הפיתוח במטה עלול לפגוע במהירות. ביזור ללא מסגרת עלול לפגוע ביכולת לנהל את התוצאה הכוללת. האחריות של ההנהלה היא לעצב את נקודת האיזון בהתאם לאופי העסק, לרמת הסיכון ולבשלות הארגונית.
האיזון הזה גם אינו קבוע. ככל שהארגון משפר את איכות המידע, את הבקרה ואת יכולת ההתערבות, הוא יכול להרחיב את מרחב העצמאות. כך אוטונומיה הופכת ליכולת ניהולית שנבנית לאורך זמן.
AI מאפשר לארגון לשנות את עצמו בקצב גבוה יותר. היתרון התחרותי יהיה תלוי ביכולת לכוון את הקצב הזה: להפוך יוזמות מקומיות ליכולת משותפת, לשמר אחריות גם כשהביצוע מבוזר, ולהפסיק פעולות שמצליחות במדד צר אך פוגעות בתוצאה הכוללת.
מבחינתי, זה המבחן להנהלה: האם היא יודעת להסביר כיצד מאות החלטות שמתקבלות באמצעות מערכות משרתות כיוון עסקי אחד, והאם יש לה יכולת לתקן כשהן אינן משרתות אותו.
שם נמדדת השליטה בארגון, גם כשהתוכנה משתנה בכל יום.